Por Ricardo de Oliveira, cofundador e CEO da Fórmula Pet Shop*
Existe uma cena que se repete em pet shops de todo o Brasil. A agenda do banho e tosa está cheia, os profissionais passam o dia correndo, o telefone não para, os pets entram e saem, e o empresário termina o mês olhando para a conta bancária e tentando entender por que, apesar de tanto trabalho, sobra tão pouco dinheiro. Na maioria das vezes, ele procura a explicação no lugar errado. Culpa o aluguel, o custo dos produtos, o salário da equipe ou até a concorrência. Mas frequentemente o problema é mais básico: ele nunca fez as contas da própria operação.
No mercado pet, ainda existe uma romantização perigosa da agenda cheia. Como se movimento fosse sinônimo de resultado. Não é. Um banho e tosa pode trabalhar no limite da capacidade e, mesmo assim, perder dinheiro. Pode ter clientes fiéis e margem ruim. Pode ter profissionais ocupados o dia inteiro e estrutura ociosa. Pode faturar mais do que no mês anterior e continuar com uma operação financeiramente desequilibrada. É por isso que acredito que, antes de discutir marketing, expansão ou inteligência artificial, todo empresário deveria sentar e fazer seis contas simples.
A primeira delas é a capacidade produtiva. Quantos banhos sua equipe realmente deveria conseguir realizar por dia? Como referência operacional, uma conta simples é multiplicar o número de profissionais por oito. Dois profissionais, por exemplo, representam uma capacidade de aproximadamente 16 atendimentos diários. Em 22 dias úteis, isso significaria 352 atendimentos no mês. Se essa operação realiza apenas 150, está utilizando menos de 43% da capacidade que já paga para manter. E aqui existe um ponto que muitos empresários ignoram: aluguel, estrutura e boa parte da folha continuam existindo, mesmo quando a agenda tem espaços vazios.
Capacidade ociosa é um dos custos mais invisíveis de um banho e tosa. Ninguém recebe um boleto dizendo que perdeu dinheiro porque deixou um profissional parado durante parte do dia. O prejuízo aparece diluído no resultado do mês. É justamente por isso que ele costuma passar despercebido. O empresário olha para a quantidade de clientes que atendeu e pensa que trabalhou bastante. A pergunta correta é outra: trabalhou perto da capacidade que sua estrutura permite?
A segunda conta é o faturamento mínimo. Se uma operação realiza 200 banhos por mês e utiliza R$ 60 como referência mínima por atendimento, deveria gerar pelo menos R$ 12 mil mensais apenas com esse volume. Se o faturamento está em R$ 8 mil, existe um problema que precisa ser investigado. Ou o volume está abaixo do potencial, ou o ticket médio está baixo demais, ou os dois ao mesmo tempo. O ponto não é definir que todos os banhos devem custar o mesmo valor. Cada região, porte de animal e modelo de negócio têm sua realidade. O problema é operar sem saber qual é o faturamento mínimo necessário para que a estrutura faça sentido.
É aí que a precificação começa a deixar de ser uma questão intuitiva. Muitos empresários definem o preço olhando para o concorrente da rua ao lado. Outros mantêm valores porque têm medo de perder clientes. Só que o concorrente pode estar errando também. Cobrar pouco não transforma automaticamente um negócio em competitivo. Às vezes, apenas transforma o empresário em alguém muito ocupado trabalhando para pagar as contas.
A terceira conta é ainda mais desconfortável porque obriga o dono a olhar para o que realmente sobra. Uma operação que fatura R$ 15 mil por mês e trabalha com produtos premium deveria buscar, como piso, um lucro de R$ 2.250, equivalente a 15% do faturamento. Quando sobra menos do que isso, é preciso procurar o vazamento. Pode estar nas compras mal negociadas, no desperdício de insumos, na precificação ou em uma estrutura incompatível com a receita.
Conheço empresários que sabem exatamente quanto faturaram no mês, mas não sabem dizer quanto ganharam. Parece absurdo, mas é muito comum. Faturamento virou um número de celebração. Lucro, muitas vezes, virou uma surpresa. E negócio nenhum deveria funcionar dessa forma. Uma agenda lotada não é um objetivo financeiro. É apenas atividade. O que interessa é quanto dessa atividade se transforma em resultado.
A quarta conta envolve um dos maiores compromissos assumidos antes mesmo do primeiro pet entrar pela porta: o aluguel. Uma referência importante é manter esse custo em até 12% do faturamento. Uma operação que fatura R$ 15 mil, portanto, deveria trabalhar com um aluguel próximo de R$ 1.800. Quando paga R$ 3 mil, por exemplo, já começa o mês entregando 20% da receita para ocupar aquele espaço.
O problema é que o aluguel costuma ser decidido com o imóvel vazio e o negócio ainda no papel. O ponto parece excelente, a rua tem movimento, o espaço é bonito, o proprietário aceita negociar. Só depois, com a operação funcionando, o empresário percebe que precisa trabalhar demais apenas para sustentar o endereço que escolheu. Um bom ponto comercial pode se transformar em uma âncora financeira quando o faturamento necessário para mantê-lo não acompanha a realidade da operação.
A quinta conta é a eficiência da equipe. Uma referência mínima para avaliar a viabilidade é dividir o faturamento por R$ 10 mil para estimar o número máximo de funcionários compatível com aquela receita. Se uma operação fatura R$ 20 mil e mantém quatro funcionários, é provável que a folha esteja pressionando fortemente a margem. No varejo pet, a referência da Fórmula Pet Shop é buscar R$ 25 mil de faturamento mensal por colaborador de frente. No banho e tosa, R$ 10 mil por funcionário deve ser visto como um piso mínimo para a sustentabilidade financeira da operação.
Isso não significa defender cortes indiscriminados ou transformar equipes em máquinas. Significa entender que uma operação precisa ter volume suficiente para sustentar as pessoas que emprega. Quando isso não acontece, o empresário entra em um ciclo perigoso. Mantém uma equipe maior do que a receita comporta, trabalha para cobrir a folha e depois conclui que o banho e tosa não dá dinheiro. Talvez dê. O que não dá dinheiro é uma estrutura montada sem relação com a capacidade de gerar receita.
A sexta conta, na minha opinião, é uma das mais negligenciadas porque mostra quanto dinheiro pode estar sendo deixado na mesa. Uma operação que realiza 200 banhos por mês deveria buscar pelo menos 40 tosas, considerando uma conversão de 20%. Se faz apenas dez, está aproveitando menos de 5% daquela base. E estamos falando de clientes que já estão dentro da operação. O tutor já confia no serviço, já levou o animal até o estabelecimento e já possui uma relação com a equipe.
A baixa conversão de banho para tosa raramente é apenas uma questão de demanda. Muitas vezes, ninguém ofereceu. O profissional executa o serviço solicitado e o assunto termina ali. Mas o banho e tosa não pode funcionar como uma operação passiva, esperando que o cliente descubra sozinho tudo o que pode contratar. Quando a equipe entende o perfil do animal, a necessidade do tutor e o histórico daquele cliente, a oferta deixa de ser empurroterapia e passa a ser orientação.
Essas seis contas não resolvem todos os problemas de um banho e tosa. Não substituem gestão, treinamento, marketing ou liderança. Mas têm uma função fundamental: mostram se existe um problema antes que ele se transforme em uma crise. É muito mais fácil descobrir que a equipe está ociosa olhando para a capacidade produtiva do que perceber isso depois de meses pagando salários sem o faturamento correspondente. É mais inteligente identificar um aluguel incompatível com a receita do que tentar compensar o erro aumentando o volume de trabalho.
O momento para fazer esse diagnóstico é especialmente importante. Segundo dados da Abempet, o mercado pet brasileiro deve movimentar R$ 81,24 bilhões em 2026, enquanto o segmento de serviços gerais, que inclui atividades como banho, tosa, hospedagem e adestramento, registra crescimento de 5,23%, o maior ritmo entre os segmentos do setor. Com 166,8 milhões de animais de estimação no Brasil, existe uma base gigantesca para negócios que conseguem transformar recorrência em operação eficiente.
Mas crescimento de mercado não corrige operação ruim. Pelo contrário. Às vezes, ele apenas esconde o problema por mais tempo. Quando o setor cresce, é possível aumentar o faturamento mesmo cometendo erros básicos. A empresa cresce, contrata mais gente, atende mais clientes e se convence de que está no caminho certo. Até o momento em que o dinheiro deixa de acompanhar o volume de trabalho.
É por isso que eu desconfio quando alguém me diz que o banho e tosa está indo muito bem porque a agenda está cheia. Minha primeira pergunta seria: cheio para quem? Cheio em relação à capacidade de quantos profissionais? Cheio com qual ticket médio? Cheio gerando quanto de lucro? Cheio pagando qual percentual de aluguel? Cheio com uma equipe proporcional ao faturamento?
No fim, a gestão de um banho e tosa não deveria depender de sensação. “Acho que estamos vendendo bem” é uma frase perigosa. “Parece que a agenda melhorou” também. Empresa não é administrada por impressão. É administrada por números que explicam o que está acontecendo antes que o problema apareça na conta bancária.
O banho e tosa tem uma vantagem que poucos negócios possuem. O cliente volta. O cachorro cresce, precisa de novos cuidados, cria uma rotina. O tutor retorna. Essa recorrência é um ativo extraordinário. Mas ela não garante resultado por conta própria. Uma operação pode receber o mesmo cliente todos os meses e continuar destruindo margem a cada atendimento.
A verdadeira oportunidade do mercado pet não está apenas em trazer mais pets para dentro da loja. Está em entender quanto cada espaço da agenda vale, quanto a equipe consegue produzir, qual receita a operação precisa gerar e onde o empresário está deixando dinheiro escapar. Quem fizer essas contas pode descobrir que não precisa necessariamente de mais clientes para melhorar o resultado. Talvez precise apenas fazer melhor uso dos clientes, da equipe e da estrutura que já possui.
Agenda cheia impressiona. Operação saudável paga salário, gera lucro e permite crescimento. São coisas bem diferentes. E, no banho e tosa, a distância entre uma e outra pode ser medida com apenas seis contas.
*Ricardo de Oliveira é cofundador e CEO da Fórmula Pet Shop, maior consultoria para negócios pet do Brasil e da América Latina, e sócio-diretor da Bable Pet, rede com operações no Brasil, Portugal e Chile. Mais de 300 empresários acompanhados individualmente, mais de 70 negócios inaugurados e referência nacional em gestão e indicadores para o setor pet. Instagram: @ricardodeoliveirapet
Fonte: Mention
